青岛位于山东半岛，在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强 。作为

参考答案:

解析： (1)SWOT分析如下：S（优势）：公司管理比较灵活，在各类政策的制定、实施时可以有效地变通；公司拥有较强的科研开发能力，产品功能强大；公司售后服务有保障，客户口碑好；公司研发团队年青，富有朝气，团结合作 。W（劣势）：公司规模相对较小；公司成立的时间不长，产品知名度不强；产品价格相对于竞争对手而言偏高；产品的客户占有量较少；客户资源的整合欠缺，容易随着销售人员的离职而流失 。O(机会)：青岛作为一个沿海的旅游城市，酒店业本身就很发达，市场广阔；青岛在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强，为公司以后开拓内陆市场提供了相应的影响力；青岛很多酒店目前还都处在手工操作的阶段，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，将有很多的潜在客户群体 。T(威胁)：同类产品的竞争不断加剧，为市场开拓加大了难度；各类低端产品在价格上带来很大的冲击；部分客户本身对酒店管理系统持有排斥态度，认为没有必要在这块进行投资 。(2)科瑞公司应采取差异化战略 。根据SWOT分析可知，山东酒店业提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理 。同时，在山东同科瑞公司相似的软件公司数量也很多，同类产品的竞争不断加剧 。这些软件公司提供的产品属于低端产品，走低价策略，给科瑞公司很大的冲击 。针对此种情况，科瑞公司应采取差异化战略，依托自身年轻强大的技术研发实力，继续保持自身产品功能强大的特色，进一步完善售后服务 。同时，考虑到产品价格相对于竞争对手而言偏高，可适当降低价格，但仍要比竞争对手高一些，以保持优质优价的特色 。(3)公司整体战略属于密集型战略中的市场开发，竞争战略属于差异化战略 。面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场，由此可以判断公司整体战略属于密集型战略中的市场开发，即以现有产品面对新的市场 。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能 。同时继续完善售后服务，树立自身售后服务的独特市场形象 。加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求，据此可判断竞争战略属于差异化战略 。(4)文化类型从理论上分为四类：即权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型 。由于科瑞公司是一家软件技术公司，80%的员工都属于专业技术人员，学历较高，能力较强，因此该公司属于任务导向型 。企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：文化简化了信息处理；文化补充了正式控制；文化促进合作并减少讨价还价成本 。(5)该公司对组织结构进行调整，在保持原有职能部门的基础上，成立项目小组，以项目形式按照客户特殊要求进行软件开发属于矩阵制组织结构 。矩阵制组织结构的优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力 。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足 。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策 。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围 。(6)企业战略与组织结构之间存在着复杂的相互影响关系 。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作 。因此企业确定战略之后，应对组织结构进行调整，以使组织结构适应战略实施的要求 。在二者的关系上，存在着战略的前导性和组织结构的滞后性特点 。战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化 。这是因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长 。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原来的组织结构 。组织结构的滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度 。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程 。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动 。二是管理人员的抵制 。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革 。科瑞公司就是在进行组织结构调整的过程中，相关项目负责人就各自的权力与责任与公司领导层产生了极大的分歧，时间拖后达五个月之久，给相关业务的开展带来了不小的影响 。(7)科瑞公司属于以企业使命为基础的类型 。科瑞公司是要进军新的市场，并对企业组织结构进行调整，属于较大的战略变化 。但这种变化的核心是以客户为主，与该公司的企业文化相符，因此属于以企业使命为基础的类型 。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系 。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础 。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系 。二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用 。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业在文化一致的条件下实施变革 。三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致 。四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则 。